دات نت نیوک

افزایش ظرفیت تصمیمی مهم در فرآیند مدیریت هر خط جریان تولید است. ظرفیت، قابلیت محدود کننده یک بخش تولیدی برای تولید در زمانی مشخص است که معمولا در اصطلاحات تولید به ازای زمان تعریف می شود. تصمیم افزایش ظرفیت برگرفته از برنامه ریزی بازار و هدف اولیه آن راضی کردن نیاز مشتری است. در موقعیتی که در آن افزایش تدریجی در نیاز مشتری موجود است، این تحقیق تمرکزی بر گسترش اضافی ظرفیت توسط به وجود آوردن تغییرات اساسی در عوامل ارائه می کند که ظرفیت جریان خط تولید را تعیین می کند. برخی از این عوامل قابلیت های تجهیزات و کارگران، عملکردهای تنگنایی و ساعات کاری هستند.

تکنیک جریان ارزش نقشه برداری (VSM) به عنوان روشی ترسیمی در الگوی تولید برای کمک به طراحی دوباره و بهبود فرآیندهای تولیدی گسترش یافته است. VSM ابزاری است که توسط کارورزان ضعیف برای تجسم کردن فرآیندهای کاری استفاده می شود که به انها در فهم بهتر روابط میان فعالیت ها، تغییرات مواد و اطلاعات و مهمتر اینکه ضایعات کمک می کند. VSM در این تحقیق برای فهم وضعیت فعلی، مشخص نمودن ضایعات آن، برنامه ریزی مقصد (وضعیت آینده) استفاده می شود و راه هایی برای رسیدن به آن مقصد با استفاده از بهره برداری از ضایعات مشخص شده پیشنهاد می کند.

افزایش ظرفیت

چهارچوب جدیدی گسترش یافته است که کاهش زمان بیهوده را رسیدگی کرده و افزایش هزینه سراسری در مقابل سود اضافی تولید شده توسط خروجی اضافی تر خط جریان تولید را به خاطر میس پارد. VSM به تنهایی به مشخص نمودن یا حذف ضایعات به روشی اصولی کمک نمی کند. بنابراین، ترویج VSM با مدیریت فلسفه ضایعات از تئوری ضایعات (TOC) ظرفیت VSM به عنوان ابزاری اطلاعات محور و تصمیم گیرنده برای کاهش ضایعات استفاده می شود و بنابراین بهره وری خط جریان تولید را بهبود می بخشد.

تنوع محصولات، تعداد تولید کنندگان و گسترش بازار، سبب پدید آمدن محیطی رقابتی در ارائه محصول گشته و رقابت موجود در کسب و کار، توجه به رضایتمندی مشتری و انطباق با خواسته های او را بیش از پیش دارای اهمیت ساخته است . لذا شرکت ها برای جلب رضایت مشتریان و برآوردن میزان تقاضای آن ها بایستی به دنبال راه های برای افزایش ظرفیت تولیدی خود باشند. از آن جا که شرکت ها محدودیت منابع و سایر محدودیت های کارکردی دارند که موجب می شود نتوانند بیش از ظرفیت خود تولید کنند. سازمان های مختلف به منظور پاسخ به چالش های رقابتی، امروزه در پی پیاده سازی تولید ناب می باشند.

تولید ناب رويكردي نظام مند در شناسايي و حذف اتلاف، از طريق بهبود مستمر و توليد ناب برپايه جريان يافتن محصول به واسطه يك سيستم كششي از سوي مشتري و به سوي كمال معرفي شده است . نقشه برداري جریان ارزش به عنوان یکی از ابزارهاي اصلی تولیـد نـاب، نقـش مهمـی در حـذف هرگونه اتلاف در تولید و همچنین تـدارکات، زنجیـره تـأمین، صـنایع خـدماتی، بهداشـت و درمان، توسعه نرم افزار ،توسعه محصول و فرایندهاي اداري دارد .این ابـزار در به تصویر کشیدن تمامی فرایندهاي تولیدي، ارائه جریان مواد و اطلاعات کمک کرده و هـدف آن شناسایی انواع اتلافها در جریان ارزش و تلاش براي حذف آنهاست.

یکی از رهیافت هاي نوین در زمینه بهبود مستمر تئوری محدودیت ها می باشد. تئوری محدودیتها مبتنی بر بهبود مستمر بوده و تمرکز اصلی آن بر شناسایی محدودیتها و گلوگاههای تولیدی و خدماتی با این نگرش که هر واحد تغییر در محدودیت حداکثر تغییر را در کل سیستم ایجاد می نماید و ابزاری برای افزایش مستمر خروجی های تولیدی یا دستیافت کل سازمان است.

در این زمینه شرکت اسپیدان منادی فن و دانش توانسته است در زمبنه برطرف سازی این نیاز در صنایع پیشگام باشد. به طور نمونه تیم فنی مهندس اسپیدان منادی فن و دانش با بررسی وضعیت فعلی صنایع کابل سازی افق البرز راهکار های موثری را در جهت افزایش ظرفیت تولید انواع محصولات (انواع مختلف سيم و كابل های مسي و آلومينيومي، مفتول هاي مس 8 ميلي متري و نازك شده در سايزهاي مختلف) در این شرکت ارائه کند. در این راستا علاوه بر نقشه جریان ارزش (VSM) از تئوری محدودیت ها (TOC) نیز بهره می جوییم. همچنین می خواهیم با استفاده از روش نقشه برداری جریان ارزش و تئوری محدودیت ها چگونه می توان ظرفیت تولید را در شرکت مورد بررسی که صنایع کابل سازی افق البرز می باشد استفاده کنیم.

نمودار جریان در شرکت افق البرز به صورت زیر می باشد
نمودار  جریان  در  شرکت افق  البرز

نقشه وضعیت موجود شرکت افق البرز

هر ایستگاه کاری قبلا توسط واحد های ذیربط زمانسنجی صورت گرفته و در فایل MSP به صورت روزانه با نام اولویت روزانه دستگاه اطلاع رسانی می گردد.

نقشه وضعیت موجود شرکت افق البرز

فرایند اجرای تئوری محدودیت ها

1
شناسایی محدودیت های سیستم:

اولین گام شناسایی محدودیت های سیستم اسست. شناسایی محدودیت ها از اصول اساسی تئوری محدودیت پیروی می کند. وقتی که محدودیت در سیستم وجود دارد، مدیریت نقاط کلیدی کمتری برای کنترل موثر سیستم دارد. به همین دلیل، هنگام ارزیابی عملکرد مدیریت باید میزان محدودیت های موجود در سستم مد نظر قرار گیرد. بنابر این مهم ترین مرحله، شناسایی محدودیت هاست. به طور کلی محدویت ها به سه شکل رخ می دهند

  1. محدودیت های محیطی (سیاسی قوانینی): محدودیت شدن ظرفیت تولیدی شرکت توسط قوانین رسمی و غیر رسمی
  2. محدودیت بازار (تقاضا): کمتر بودن تقاضای بازار از ظرفیت منابع تولیدی
  3. محدودیت فیزیکی (ظرفیت تولیدی): کمتر بودن ظرفیت منابع تولیدی از تقاضای بازار

بر اساس تئوری محدودیت، برای بیشتر شدن کارایی باید از محدودیت ها بیشترین بهره برداری صورت گیرد. برخلاف این عقیده که استفاده صد در صد از منابع فاقد محدودیت باعث افزایش تولید عملکرد شرکت می شود در تئوری محدودیت نظر بر این است که این موضوع باعث افزایش عملکرد نمی شود، بلکه باعث افزایش موجودی ها می شود.

برای رفع محدودیت های نقاط گلوگاهی دو دیدگاه وجود دارد :
  1. سرمایه گذاری در تجهیزات یا فن آوری های جدید برای افزایش توان گلوگاه ها
  2. حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده گلوگاه ها . برای افزایش بهره وری و کاهش چرخه زمانی در آن ها
2
بهره برداری از محدودیت های سیستم:

پس از شناخت محدویت ها موجود در سیستم، باید از آنها به گونه ای استفاده شود که عملکرد و توان تولید و فروش شرکت در کوتاه مدت ،حداکثر شود. برای تحقق این هدف باید از منابع دارای محدودیت بیشترین استفاده صورت گیرد. به بیان دیگر، باید منابع دارای محدودیت با ظرفیت کامل و بدون توقف به کارگرفته شوند. البته، باید در نظر داشت که این منابع باید صرف تولید محصولات و خدماتی شود که بیشترین ارزش افزوده را برای شرکت ایجاد می کنند .

3
تسری اثر تصمیم گیری به سایر منابع فاقد محدودیت:

پس از تعیین نوع محصول و میزان تولید آن ، باید سرعت تولید دیگر منابع فاقد محدودیت متناسب با سرعت تولید منابع دارای محدودیت شود تا از تجمع کار در جریان ساخت در گلوگاه جلوگیری شود. بنابراین، ممکن است از ظرفیت منابع غیر محدود به طور کامل استفاده نشود. درنتیجه عملکرد مابقی منابع فاقد محدودیت را باید با توجه به تصمیم مزبور اندازه گیری و ارزیابی کرد. این موضوع به ویژه بر معیارهای عملکرد مانند معیارهای کارایی هر بخش یا منطقه تأثیر می گذارد. تئوری محدودیت بیان می کند در شرایطی که میزان کار کرد ناشی از تصمیم گیری برای بهبود عملکرد است، نتایج ارزیابی عملکرد را نباید مد نظر قرار داد. نتیجه ی این عمل افزایش موجودی است، بدون این که عملکرد شرکت را افزایش دهد و همان طور که گفته شد، هدف اصلی تئوری محدودیت افزایش عملکرد ( توان عملیاتی ) و کاهش میزان موجودی و هزینه های عملیاتی است. بنابراین، افزایش موجودی مزبور مغایر با اصول تئوری محدودیت است .

4
رفع محدودیت های سیستم:

برای رفع محدودیت های نقاط گلوگاهی دو دیدگاه وجود دارد

  1. سرمایه گذاری در تجهیزات یا فن آوری های جدید برای افزایش توان گلو گاه ها در این دیدگاه ارزش فعلی جریان های نقدی آینده حاصل از افزایش حاشیه عملکرد ( ارزش افزوده ) از ارزش فعلی هزینه عملیاتی ناشی از این سرمایه گذاری بیشتر است .
  2. حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده گلوگاه برای افزایش بهره وری و کاهش چرخه زمانی در آن ها
5
در صورت رفع محدودیت ، بازگشت به مرحله اول (فرایند بهبود مستمر):

به دلیل این که هدف مدیریت بهبود مستمر در کوتاه مدت و بلند مدت است، با رفع محدودیت های موجود، این هدف متوقف نمی شود؛ زیرا زمانی که این محدودیت ها بر طرف شد، دیگر محدودیت ها ظاهر می شوند. برای استفاده ی بهینه ازآنها باید دوباره به مرحله ی اول بازگشت ( فرایند بهبود مستمر).

نقشه جریان وضع بهود یافته

  • شرکت نشان دهنده حجم بالای موجودی و تفاوت زیاد بین زمان انتظار تولید و زمان دارای ارزش افزوده است. هدف از ترسیم نقشه جریان ارزش وضع آتی حذف اتلاف هایی است که با پاسخ دهی به سوال های طراحی شده شناسایی شده اند. مهم ترين گام پس از ترسيم جريان ارزش وضع موجود محاسبه زمان تكت(نرخ تقاضای مشتری) و در نهايت بالانس ايستگاههای کاری بر اساس آن است. برای ترسيم نقشه جريان ارزش وضع آينده، هر جا که امكان ايجاد حرکت پيوسته وجود داشته باشد اين کار را انجام مي دهيم. و در غير اين صورت برای کنترل توليد و ايجاد حرکت کششی از سوپرمارکت ها (موجودی استاندارد بين ايستگاهی) استفاده خواهيم کرد.

    بررسی نقشه وضع موجود

  • این زمان اشاره دارد به نرخی که مشتریان محصول را از خط تولید خریداری می کنند، به عبارت دیگر، نرخ تولیدی که برای پاسخگویی به نیاز مشتریان مورد نیاز است. این زمان از تقسیم کل زمان در دسترس روزانه بر تقاضای روزانه مشتری محاسبه می شود. مقدار کل سیم های مورد نیاز این خانواده در ماه 669533 متر است. با فرض 25 روز کاری در ماه، تعداد تولید موردنیاز در روز 26781.32 متر می باشد. با توجه به تولید پیوسته 24 ساعته در هر روز برابر 86400 ثانیه در روز می شود. بنابراین زمان تکت برابر است با 3.223 ثانیه می باشد.

    زمان تکت

شاخص‌های ناب نقشه برداری جریان ارزش

ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی نقشه برداری جریان ارزش ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﺗﻤﺎم ﺷﺎﺧﺺﻫﺎﻳی ﻛﻪ ﺑﻜﺎر میﺑﺮﻳﻢ ﺗﺎ ﺑﺪاﻧﻴﻢ آﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎی ﻣﺎ ﺑﺎ ﺑﺎزدﻫی ﻛﺎر ﻣیﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل/ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺧﻮب اﺳﺖ. متفکران تولید ناب، در ﻧﻘﺸﻪ ﺑﺮداری ﺟﺮﻳﺎن ارزش از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی زﻳﺮ اﺳﺘﻔﺎده میﻛﻨﻨﺪ:

زمان تبديل
(O/T)

زمان تبديل يا تغيير نوع محصول، يعنی مدتی كه برای تغيير كار دستگاه يا سيستم صرف می‌شود تا محصولی ديگر يا شكل ديگری از محصول قبلی را توليد كند.

زمان چرخه
C/T
زمان چرخه

زمان چرخه يعنی مدتی كه بين پايان فرایند يك قطعه تا پايان فرایند قطعه بعدي سپری می‌شود.

زمان ارزش افزوده
V/A

زمان بخش‌هايی از كار كه عملا كالا را به نحوی تغيير می‌دهد كه مشتری مايل به پرداخت بهای آن باشد. ( به طور مثال در نقشه وضعیت موجود زمان ارزش افزوده برابر 11/89 ثانیه می باشد).

زمان انتظار
L/A

مدت زماني كه يك قطعه لازم دارد تا كليه مراحل يك فرايند يا يك جريان ارزش را از آغاز تا پايان طي كند ( زمان انتظار در وضیت موجود برابر 16/5 روز می باشد).

نقشه وضعیت بهبود یافته (وضعیت آتی) صنایع کابل سازی افق البرز

نقشه وضعیت بهبود یافته

معرفی پارامترهای مربوط به تجهیزات

شاخص حداکثر اثربخشی تجهیزات یا همان OEE یکی از شاخص های مهم در بحث نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر است ولی این شاخص مختص TPM نیست.

OEE Overall Equipment Effectiveness)) یا Total Equipment Effectiveness-TEE)) يك اندازه گيری جامع از تجهيزات توليدی كارخانجات می باشد OEE.از متدلوژی كاهش مشكل تجهيزات توليدی و اجراي بهبود مداوم توليد استفاده می كند و در ابتدا از اقدامات اصلاحی به بهترين وجه در جهت محدود كردن تجهيزاتی كه تاثير منفی بر توليد داشته باشند استفاده می كند . ودر انتها اقدامات اصلاحی به ديگر قسمت های كارخانه بسط داده مي شود .

معمولا شاخص های مورد استفاده در سیستم نت مثل:MTBF,MTTR,MDT, ,هزینه نیروی انسانی و... به تنهایی قابل تحلیل و تصمیم گیری نیستند ولی در شاخص OEE تقریبا همه عوامل اصلی در خروجی دیده شده است و لذا اگر نرخ کیفیت با استانداردهای تعریف شده شرکت های دیگر تقریبا یکی باشد(تعریف حدود رد و قبول محصولات تولیدی)می توان شرکت ها را با عدد OEE آنها مقایسه کرد.

OEE شاخص رایجی است که از آن زیاد استفاده می شود ولی نکته قابل توجه اینجاست که این شاخص در مدت زمانی که ماشین باید کار کند(به عبارتی زمان برنامه ریزی شده برای کار ماشین) محاسبه می شود،لذا جهت به حداکثر رساندن اثربخشی تجهیزات علاوه بر محاسبه OEE و متعاقبا ریشه یابی و تحلیل،تعریف اقدامات اصلاحی و در نهایت بهبودOEE،زمان توقفات برنامه ریزی شده از جمله زمان های:استراحت، تنظیمات،PMو... را هم باید مورد تحلیل و بررسی قرار داده و آنها را در بهینه ترین حالات ممکن تحت کنترل داشته باشیم تا حتی المقدور زمانی که ماشین باید کار کند و در دسترس برای تولید باشد افزایش یابد و اثر خود را در افزایش OEE نشان دهد.

شش ضرر يا اتلاف عمده

به طور کلي مشکلاتي ( شش ضرر يا اتلاف عمده ) که موجب اتلاف در راندمان تجهيزات بوجود آيد و باعث ضرر سازمان می شود عبارتست از:

  1. خرابی اضطراری دستگاهها
  2. تنظيم دستگاهها
  3. توقفات موقتی دستگاه ها
  4. کم بودن سرعت کار
  5. خرابی محصولات و دوباره کاری ها
  6. اشکالات در فرایند

اتلاف 1و2 مربوط به قابلیت دسترسی،3و4 مربوط به ضریب کارایی و اتلاف 5و6 مربوط به ضریب کیفیت است.